滴滴程维:中国互联网出行领先欧洲两三年

  滴滴出行董事长程维

  3月23日,博鳌亚洲论坛2016年年会在海南博鳌召开,滴滴出行董事长程维出席并发言。

  程维表示,传统的中国交通原来基础是比较薄弱的,但是进入互联网时代以后的智慧交通、互联网出行,中国应该是领先的。

  在互联网时代,中国的交通系统起码跟美国是并驾齐驱的、可能比欧洲领先两到三年、比印度、东南亚可能要领先一到两年、比日韩要领先两到三年。

  他还表示,智慧交通的平台是去中心化的,并不是由一个人或者由一个中心的操作师去调度全程的。正是没有中心,所以它可以就近在任何一个区域内最高高效的促和。

  以下是程维发言实录:

  在我看来滴滴就是智慧的一部分。三年前刚刚创业的时候,早期我有一次去出租车公司,下面可能有100个出租车司机,我作为一个他们根本就看不明白的互联网的一个不明人士到现场,我说出租车我不大懂,但是我知道出租车行业过去30年、50年是没有变化的,可能我们的祖辈或者从有出租车开始怎么运营,现在还怎么运营,唯一的变化是路越来越堵了,油越来越贵了。

  我们想试试用互联网的新技术看能不能帮助大家提高效率。这可能就是智能交通、智慧城市用新的技术去帮助一个城市里面的一些从业者,或者是一些用户人群吧,帮助他们让出行更美好一点。

  对个体而言,第一个是智能,什么是智能?你肯定需要有更新的技术去更科学、更聪明的去管理资源。第二个是要人性化,如果这些技术不能够使人、个体的生活体验变得更好,那智慧城市是没有意义的。

  第二是应该从整体的角度,除了个体变得好,整个城市是不是变得更有效率,变得更可持续发展,变得更节能环保。比如说中国,我们的机动车增长已经很快了,城市好象不能满足负荷,车的增长路已经越来越跟不上了,那怎么办?就需要整体更好的解决方案,这种解决方案是互联网的技术、互联网的分享模式也许能帮上忙,所以我想这可能就是智慧城市。

  传统的中国交通原来基础是比较薄弱的,但是进入互联网时代以后的智慧交通、互联网出行,中国应该是领先的。中国起码跟美国是并驾齐驱的,我们可能比欧洲领先两到三年,比印度、东南亚可能要领先一到两年,比日韩要领先两到三年。我刚刚来之前跟韩国的一个很大的集团负责人交流,我问他韩国有打车软件吗?他说出租车没有打车软件,更不用说专车打车软件了。

  韩国有全世界最大的代驾市场,他告诉我一个数字,大概是今天北京订单的十倍,我不理解为什么,中国应该是文化之乡,中国人压力很大,中国男人下班以后好象不爱喝酒。都是线下的公司,在门口发卡片拉代驾的生意。欧洲也是一样,欧洲整体整个智慧交通发展也不是那么的快,我跟很多的一些欧洲最大的汽车厂,现在汽车厂跟我们在谈,像分时租赁,像一些租车的模式,还没有进化到专车。

  因为原来传统的城市交通的基础的薄弱,使得原来用户在中国出行更加困难,相对于美国,我们的路网、公共交通。所以使得新的互联网平台发展速度在全世界领先的,所以我们也投资了印度、东南亚的公司,我们也在考察其他地方的公司,这一点是要自信的。

  我们在出一些大数据的报告,整体来说,那些原来出行困难的城市发展都挺不错的,因为它需要一些智能的手段去优化体验、优化效率,所以发展还不错。反倒是三四线城市现在还是在一个萌芽状态,没有太多的发展。

  滴滴的数据今天90%还是互联网平台在整合交通的大数据,我说过我们的梦想是“让出行更美好”。是用互联网连接所有的交通路线工具,用一个统一的引擎调度交通工具,提高效率,手段打通,是一个综合的调度,借助互联网的力量提高大家的体验,这是我们理想的状态。

  我觉得智慧交通的平台确实是去中心化的,并不是由一个人或者由一个中心的操作师去调度全程的。正是没有中心,所以它可以就近在任何一个区域内最高高效的促和。比如有了大数据,我们会就近告诉他哪里最近。如果没有滴滴,我们要想一想哪个地方好打车,哪个路口好打车,现在都不需要了,所以它是去中心化的,通过平台去组织供需、提高效率的一个模型。讲到国内外的对比,我有两个案例,对我们还是很有触动的。

  第一个是我去硅谷建了一家企业,是扒拉扒拉卡(音),中国很少听到这家公司,我跟他们聊完以后觉得很兴奋。欧洲孕育出来这么一个模式,因为欧洲的年轻人喜欢旅行,他们周末去度假,开一个车去海边。有很多年轻人觉得坐飞机太贵了、坐火车太慢,所以做了跨城的搭车平台,发展非常快。

  原来我们的顺风车推出来做同城顺风车,后来我们借鉴了做跨城顺风车,去年年底在春运的时候发挥了很大的作用,因为是顺风车,我的成本是很低的。每公里的油费便宜,在100到200公里的范围之内,春运春节的时候非常多的人使用,要么你打一辆车太贵了,要么去做长途巴士又觉得很麻烦,高铁又不通,所以在这种地方非常好,这就是欧洲也在孕育的,也挺好的。但今天我们的跨城顺风车,中国市场太大了,很快取得了很大的量。去年春运我们大约运了190万人回家,相当于1000个火车了。

2016-3-24 12:29 |来自: 腾讯科技 作者:相欣

Read More

8条腾讯的产品管理方式

1、设置一个质量监控小组,由经验非常丰富的高Level的产品人员构成,赋予他们很大的权力,去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义,很多规范都是在立项之初,由项目经理和这个小组共同确认的,未必是硬性指派,一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。

2、每个产品都设置公开的反馈论坛,突出外部入口,积极征询用户意见,并以内部轮班方式回复”每一条”有价值的反馈,要求以”人对人,面对面”的沟通态度来进行解答,禁止机械问答。公司高层(包括小马哥)不定期巡查每一个产品论坛,一旦发现有不认真回复用户的情况,立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。

3、每个产品都设置内部的交流平台,分为两部分,一块类似留言板,由产品主管发布项目的进度、动态;另一块是论坛,向公司内部所有人开放,接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围,甚至以该平台人气高涨为荣(至少你主管会喜欢这个),利用这个平台跨项目提意见,或是项目组内部交流思维碎片都很常见,达到了群策群力,内部监督的效果。

4、设置产品架构师这样一个职位,由少数几个技术精英,负责所有项目的系统架构搭建,只搭架构,确保每个项目的底层合理性。

5、执行项目总结制度,在每个版本上线后,由相应的策划-开发-测试人员开一个会,每个人都总结在这个版本过程里,有什么心得,有什么失误,可以怎么改善,尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省,强制跨职能沟通。几个版本下来,项目效率就会有明显的提高。

6、执行灰度发布政策非常之彻底,一个版本会经过若干级的内部测试,再向外部用户逐步放量升级,不断修正问题之后,最后进行大规模发布。确保提前发现问题,受影响的用户面尽可能小。与此同时,腾讯异常活跃的内部交流氛围,也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。

7、拥有背靠客户端,强大的数据挖掘功能,具体描述起来比较复杂,总之非常强大,数据细致到令人吃惊的地步。数据挖掘部门的地位也是相当高的。我以前说过”统计数据太单薄无法推导出可靠结果”这样的话,但在腾讯的数据挖掘机能面前,这句话恐怕要改口。

8、设置对新人和新项目的风险管理机制,比如3个老程序员带1个新程序员,将技术管理和具体开发的工作彻底分离,每周进行代码走读,对新产品采取格外严格的测试安排等等,使得缺乏经验带来的技术损害被降至最低。

一位朋友复制了这八条方法给我看,其实这些想法不算什么独特,每个公司都有类似这样的想法,最独特的是腾讯的执行力,强大的执行力推动着腾讯的每一个产品,严谨的接受用户反馈,优化体验,完善产品体制。

好的想法更需要好的执行力!

 自:人人都是产品经理

Read More